Em tempo de vacas gordas...

Em tempo de vacas gordas….

O BalancedScore Card é uma ferramenta que permite ao empresário e/ou empreendedor identificar as ações necessárias para atingir a visão da empresa.

Sem dúvida alguma é um ótimo instrumento de gestão, contudo, será que ele está sendo usado de forma coerente? Será que estamos dando a devida importância às diversas dimensões que compõem o mapa estratégico?

O Brasil cresceu bastante no ano de 2010, e está previsto crescimento para o ano de 2011. No caso do estado do Rio de Janeiro, essa previsão se expande até 2015/2016. O que fazer com o grande problema, amplamente divulgado pela mídia,  a dificuldade para contratar colaboradores qualificados?

O BSC considera, normalmente 4 dimensões: financeira, mercado , processos internos e pessoas e tecnologia. Por princípio, a parte superior deve contemplar aquela dimensão mais importante para o atingimento (foco nos resultados) da visão da empresa. É difícil encontrar um mapa estratégico onde mercado ou a área financeira não estejam no topo das estratégias.

É possível perceber que as empresas, bem ou mal, estão conseguindo ampliar mercados e receitas, contudo, as queixas continuam as mesmas, ou seja, é preciso contratar mão de obra (detesto o termo) qualificada.

Se essa é uma realidade que deve continuar existindo no curto e médio prazo, será que ao construir o mapa estratégico não deveriamos colocar a dimensão “Pessoas e Tecnologia” no topo do BSC? Será que atrair e reter talentos não deveria fazer parte da visão das empresas? Vivemos a era do conhecimento, onde as pessoas como agentes do conhecimento devem ser reconhecidas e, portanto, devem receber o destaque merecido.

Senhores empresários, será que é chegada a hora de valorizar os talentos de sua empresa? Claro que sim! Uma demissão pode chegar a custar duas vezes o salário anual de quem sai. Será que sua empresa adota práticas que estimulem a retenção dos talentosos? Em tempos de vagas gordas - e de vacas magras, também - são as pessoas que fazem a diferença.

A pesquisa de clima organizacional no diagnóstico da criatividade e inovação

A pesquisa de clima organizacional no diagnóstico da criatividade e inovação

Por Oscar Correia

Vejamos como identificar a existência de multibloqueadores através do diagnóstico de uma empresa. Para tanto vamos nos "apropriar" da metodologia utilizada pelas Revistas Época Negócios,  Exame e Você SA   na identificação dos fatores que conduzem a Felicidade no Trabalho e incluir outros aspectos aqui estudados.

A metodologia proposta considera o uso de questionários (com afirmações/perguntas fechadas e uma única  pergunta aberta)  a serem respondidos, de forma espontânea, por pelo menos 90% dos empregados que está estruturado em cinco dimensões principais:

·         Identidade – com afirmações/perguntas para identificar a forma pela qual a empresa dissemina a sua estratégia com o objetivo de verificar o alinhamento entre o foco do funcionário com o da empresa. “É o quanto os colaboradores acreditam que a empresa corresponde aos seus valores pessoais e com o quanto se identificam com fatores como reconhecimento, equidade, aprendizado, desenvolvimento de carreira, bem-estar e conforto na empresa”. (CANÇADO, 2006, p. 18-19)

·         Liderança – para identificar como o líder é visto pelos liderados, sua credibilidade, sua habilidade de se comunicar, seu senso de justiça e se a empresa se preocupa com seu treinamento, com a sucessão e com as competências desejadas.

·         Satisfação e Motivação – “A categoria contempla as opiniões das pessoas sobre as experiências que vivem na empresa, o trabalho que executam e o processo de gestão”. (CANÇADO, 2006, p.22-23). Nesta categoria vamos incluir o engajamento, que conforme visto, vai além da motivação.

·         Aprendizado e Desenvolvimento – “A percepção dos empregados quanto a essa categoria está relacionada aos seguintes fatores:  aprendizado e desenvolvimento no trabalho em si; educação corporativa e oportunidades de promoção”. (CANÇADO, 2006, p.26-27)

·         Cidadania Empresarial – com objetivo de identificar o formato adotado no que tange a responsabilidade socioambiental, tendo como balizador os princípios do Instituto Ethos, conforme estudado nesta dissertação.

Colocando em prática os dados acima, poderíamos desenvolver o seguinte questionário, que para efeito deste trabalho iremos omitir a apresentação, os critérios, o sigilo e os objetivos deste check-list lógico-emocional.

Dimensão: Identidade

1)    Conheço e concordo com os objetivos da organização

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

2)    Tenho orgulho da empresa que trabalho

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

3)    Participo das decisões que afetam a mim e ao meu trabalho

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

4)    Recomendo a empresa a parentes e amigos

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

5)    A empresa trata igualmente bem os funcionários, clientes, fornecedores e acionistas.

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

6)    Meus princípios e valores são compatíveis com os da empresa

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

7)    A empresa aplica no dia a dia seus princípios e valores

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

8)    Conheço o trabalho que devo realizar

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

9)    A gestão da empresa é transparente e compartilhada

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

10) A empresa estimula o trabalho em time com equipes auto gerenciáveis

(  ) Sempre (  ) Quase sempre (   ) Algumas vezes (  ) Raramente (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

Dimensão: Satisfação e Motivação

11)  Sou reconhecido quando faço um bom trabalho

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

12) Sou recompensado quando faço um bom trabalho

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

13) Confio na empresa, no chefe e nos colegas

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

14) Consigo dar conta de meu trabalho durante o expediente

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

15) Minha remuneração é compatível com o trabalho que realizo

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

16) Acho bom o pacote de benefícios

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

17) Meus colegas também são comprometidos

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes   (  ) Raramente   (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

18) Tenho um ótimo ambiente de trabalho

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

19) Recebo equipamentos e materiais de qualidade para realizar o meu trabalho

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

20) Faço o que sei fazer de melhor

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

Dimensão: Liderança

21) Meu superior transmite respeito e credibilidade

(  ) Sempre   (  ) Quase sempre (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

22) Meu superior respeita a diversidade da equipe e cria oportunidades iguais para todos

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

23) Meu superior é um exemplo a ser seguido

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

24) Meu superior ouve e respeita a opinião da equipe

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

25) Meu superior cumpre o que promete

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

26) Meu superior é justo e coerente nas suas decisões

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

27) Meu superior  pode ser considerado como um verdadeiro líder

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

28) Meu superior dá liberdade aos funcionários para falarem tanto de assuntos profissionais quanto pessoais

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

29) Somos sempre apoiados nas ações que envolvem risco

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

30) O superior compartilha informações necessárias ao trabalho de sua equipe

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

Dimensão: Aprendizado e Desenvolvimento

31) Sei o que fazer para progredir profissionalmente na empresa

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

32) Sou estimulado a buscar conhecimento dentro e fora da empresa

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

33) Recebo avaliações de desempenho justas e sinceras de meu chefe

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

34) Os critérios de promoção são justos

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

35) Os critérios de carreira me permitem crescer mesmo que não queira me tornar gestor

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

36) Meu trabalho me permite aprender coisas novas

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

37) Meu chefe está sempre envolvido nos processos de aprendizagem da equipe

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

38) Recebo feedback constante de meus trabalhos, independente da época de avaliação de desempenho

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

39) A burocracia, as rotinas e os processos  existentes na empresa não dificultam meu trabalho

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

40) A empresa cria condições necessárias para meu aprendizado e desenvolvimento

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

Dimensão: Cidadania Empresarial

41) A empresa se preocupa com a saúde e com o bem-estar dos funcionários

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

42) A empresa se preocupa com a segurança no trabalho

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

43) A empresa se preocupa com a integridade física, psíquica e social de seus funcionários, acionistas, clientes, fornecedores e com a comunidade

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

44)  A empresa respeita a meio ambiente

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

45) A empresa procura desenvolver produtos e serviços ecologicamente corretos

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

46) A empresa não tolera nenhuma forma de assédio moral ou sexual nem tão pouco a existência de chefes tóxicos

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

47) A empresa estimula a diversidade de seus colaboradores

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

48) Meu chefe sabe lidar com a diversidade de sua equipe

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

49) A empresa sempre adotou uma postura inclusiva. Sempre vi portadores de necessidades especiais trabalhando na empresa.

(  ) Sempre  (  ) Quase sempre  (   ) Algumas vezes  (  ) Raramente  (  ) Nunca (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

50) Penso em mudar de emprego

(  ) Nunca  (  ) Raramente  (   ) Algumas vezes  (  ) Quase sempre  (  ) Sempre (  ) Não aplicável ou não tenho opinião

51) Indique uma palavra que reflita sua opinião sobre a empresa ______________

Pesos

Sempre = 5

Quase sempre = 4

Algumas Vezes = 3

Raramente = 2

Nunca =1

Não aplicável ou não tenho opinião = 0

Resultados (soma dos pontos)

Até 149 - A hora de mudar é agora, não demore.

150 - 169 - É necessário agir. A continuar nesse ritmo a empresa, em pouco tempo, vai sentir perda de mercado.

170 - 199 - Sua empresa está no caminho certo, com algumas poucas ações será possível pular para o grupo das melhores.

200 - 250 – Parabéns sua empresa pode ser considerada como uma das melhores empresas para se trabalhar

Dependendo dos resultados obtidos uma ou outra área pode ser objeto de melhorias, assim, cada dimensão deve ser analisada individualmente, como por exemplo:

Quadro 17 – Avaliação dos resultados de cada dimensão obtidos através da Pesquisa de Clima

Dimensão	Até 29 pontos	30 – 34 pontos	35 – 39 pontos	40 – 50 pontos
Identidade	Alto risco de turnover de pessoal.  Existem muitos bloqueadores prejudicando.	É preciso alinhar valores pessoais com os da empresa. É preciso rever aspectos estruturais e comportamentais	Bom alinhamento entre princípios e valores dos funcionários e da empresa. Reforce os aspectos positivos e cheque aqueles que precisam ser melhorados	Em time que está ganhando é que se deve mexer. Aproveite e melhore ainda mais a dimensão identidade
Motivação e Satisfação	Identifique as causa e corrija. É preciso rapidez.	Verifique as pontuações mais baixas e comece por ai.	É hora de migrar da motivação para o engajamento[1] onde a empresa deve, também, criar condições para tornar os colaboradores mais participativos.	Certamente existe engajamento dos colaboradores, procure ampliá-lo ainda mais. Colaborador feliz é mais produtivo e tende a gerar maior rentabilidade
Liderança	É preciso trabalhar a relação chefia - subordinado. Seja breve.	O relacionamento chefe - subordinado deve ser melhorado	Ajuste o foco corrigindo distorções existentes entre chefia e chefiados. Provavelmente ainda existem modelos mentais e comportamentais a serem modificados	Apare eventuais arestas. Investir nessa dimensão criar novas oportunidades
Aprendizagem e desenvolvimento	Cuidado, risco de obsolescência dos funcionários.	Convém investir em políticas com foco no desenvolvimento e na aprendizagem dos colaboradores.	Momento de gerar aspectos que favoreçam essa dimensão. Será possível o desenvolvimento em “Y”?	Solte a criatividade e descubra novos mecanismos que favoreçam essa dimensão sem minar ou pressionar os custos
Cidadania Empresarial	Que imagem a empresa quer passar?	É conveniente aumentar a preocupação com a sustentabilidade e RSE (Responsabilidade Social Empresarial), principalmente em casa.	Reforce a RSE. Divulgue as ações da empresa e, se possível, envolva os colaboradores.	Hora de vender essa imagem para a sociedade. Melhore ainda mais essa dimensão

Notas: Oportunamente os multibloqueadores à criatividade e inovação estarão disponíveis.
          A presente pesquisa de clima organizacional pode ser utilizada desde que a fonte seja citada.

Bibliografia

CANÇADO, Patrícia. O novo papel do chefe. As 150 melhores empresas para você trabalhar. Exame/ Você SA. São Paulo: Abril, ed. Especial, p.24-25, 2006

CORREIA, Oscar. Click metamorfósico organizacional - novos paradigmas para empresas criativas e inovadoras. Dissertação de Mestrado. Universidade Fernando Pessoa - IACAT. Porto, 2011.

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[1] Vide conceito de engajamento na página 63 desta dissertação

O que as empresas podem aprender com as tragédias.

O que as empresas podem aprender com as tragédias.

Os noticiários não param de falar sobre a tragédia que se abalou sobre a região serrana do Rio de Janeiro, contudo, as vivências em Nova Friburgo, certamente, se repetiram nas demais regiões. São elas que servem de base para este artigo.

Lição 1 – Se alguma coisa precisa ser feita com urgência, a cooperação e o trabalho em time é a melhor opção: Em nossa cidade pessoas que nunca haviam se visto se uniram na tentativa de salvar vidas. Uma aula de trabalho em time. A fogueira das vaidades foi abandonada em detrimento da meta maior: salvar ou confortar vítimas. Quando a meta é entendida por todos e os valores são relevantes o trabalho flui como se todos estivessem treinados para resolvê-los. Pedreiros, dentistas, professores, domésticas, estudantes, donas de casa etc se uniram para realizar alguma ação que pudesse ajudar na tragédia. Porque será que as empresas gastam fortunas para criar o espírito de equipe em seus colaboradores? Porque será que nas tragédias as pessoas formam times com lideranças espontâneas que funcionam? A resposta parece simples: a meta é entendida por todos e os valores são relevantes. Assim: crie metas (independente do grau de dificuldade); faça com que todos entendam; que as metas sejam relevantes; engaje as pessoas; respeite as pessoas; acredite nas pessoas; creia que a diversidade pode se tornar na unidade inquebrantável (através da cooperação espontânea); adote e pratique valores que conduzam a equidade das pessoas. Eis a chave do sucesso que essa primeira lição nos dá. 

Lição 2 – Permita que as pessoas realizem trabalhos que sejam adequados as suas características:  Nas tragédias aquelas pessoas que estão mais aptas para realizar salvamentos criam forças tarefas e fazem coisas impensáveis através de ações criativas, na maioria das vezes simples. Voluntários se unem para descarregar caminhões em tempo recorde ou para, como elos de uma corrente, montar cestas básicas que irão amenizar o sofrimento de muitos. Bombeiros, soldados, adolescentes, mecânicos, produtores rurais etc todos juntos em torno de um mesmo objetivo. Na maioria das empresas para crescer as pessoas deixam suas funções técnicas para agir como gestores. Normalmente perde-se um ótimo técnico e ganha-se um gestor medíocre. Porque não criar um sistema de recompensas em “Y” onde técnicos e gestores possam progredir, cada qual na sua praia? E mais, dê para as pessoas tarefas desafiadoras e não as puna por fracassos esporádicos. A participação e a realização são os maiores prêmios para esses colaboradores.

Lição 3 – Olhe o curto prazo sem perder de vista o longo prazo: As crises podem ser associadas a um paciente em estado grave que chega a um hospital – o primeiro passo é salvar a vida, depois estabilizar o quadro e, finalmente, curar o paciente. Assim na crise, assim nas empresas. Na tragédia em Nova Friburgo não foi diferente: o primeiro passo foi criar acessos que possibilitariam chegar às vítimas; o passo seguinte foi montar uma infraestrutura que possibilitasse atender aos resgatados que naquele instante apresentavam quadros graves de saúde, além um enorme número de vítimas fatais. Passado esse curtíssimo prazo é importante adequar a infraestrutura para atender as doenças provocadas pela calamidade e começar a reconstrução da cidade. Aluguéis sociais, construções para os desabrigados, fomento para recuperação das empresas, apoio aos desabrigados e desempregados, mapeamento e ações para conter o crescimento demográfico nas áreas de risco e um sem número de ações necessárias para minimizar o impacto da crise. Nas empresas não deve ser diferente, contudo, grande parte delas só consegue enxergar o curto prazo esquecendo-se do logo adiante. A receita antiga que não mais faz sentido: metas crescentes para sanar o agora, muitas vezes em detrimento ao amanhã. Uma ferramenta simples e bastante útil é o Balanced ScoreCard, ela pode ser utilizada nos vendavais das crises e nas calmarias dos momentos de crescimentos.

Lição 4 – É preciso usar, com maestria, os dois hemisférios do cérebro: Se por um lado o planejamento necessita um esforço maior do hemisfério esquerdo (a razão), sem o uso do hemisfério direito (a emoção) não seria possível resgatar tantas pessoas. Contudo, o planejamento deve ser feito tendo como base a solução do problema e da valorização do humano e, portanto, dos aspectos emocionais. Por outro lado, os resgates devem ser feitos considerando as ações seguras e, portanto, utilizando-se a razão. Nas empresas não pode ser diferente: coração e mente devem andar de mãos dadas.

Lição 5 – Criatividade e inovação são palavras desse século: Em uma catástrofe que foi considerada como uma das 10 maiores da humanidade, soluções antigas, na maioria das vezes, não servem mais. Foi preciso ousar para unificar tanta diversidade. Nem sempre as soluções usadas no Haiti foram apropriadas para o nosso caso. É preciso inovar...é preciso ser criativo. Gosto muito do conceito budista da impermanência (nada é permanente, tudo se transforma) e creio que ele cai como uma luva nos tempos atuais. Empresas atuais que adotarem soluções antigas para resolver novos problemas estão fadadas ao insucesso. A criatividade e a inovação nos permitem navegar com segurança o mar revolto da impermanência da atualidade.

Muitas outras lições poderiam ser descritas e associadas às empresas, porém gostaria de finalizar com o seguinte pensamento:

As finanças são importantes;

Os materiais e as informações, também;

Contudo, são as pessoas que fazem a diferença.

Desafio 2011: Reter Talentos

Desafio 2011: Reter Talentos

Desafio 2011: Reter Talentos. Sua empresa está preparada? Esse foi o tema do bate papo com os feras de Gestão do Capital Humano  de Nova Friburgo e adjacências, que aconteceu no SESI Friburgo, ontem 08/12/10.

A conversa iniciou com alguns dados sobre o cenário atual de nossa economia, que pode ser sintetizado como segue:

•       Crescimento do PIB;

•       Aumento da massa salarial;

•       Incremento da produção para atender a demanda;

•       Índice de desemprego – 6,1% ( na região metropolitana de Porto Alegre, 3,7%);

•       Necessidade de contratar colaboradores;

•       Forte crescimento dos investimentos no RJ;

•       Turnover -  17,47% (c/ CTPS) e 62,82% (s/ CTPS);

•       Projeto governamental desenvolvimentista;

•       O Brasil ocupa o 2º. Lugar  no ranking mundial de insatisfação com o emprego e com o salário.

•       Infraestrutura deficiente;

•       Alto custo trabalhista;

•       Altas margens de lucro;

•       Falta de canais para inovação;

•       As novas percepções que geração Y está trazendo para dentro das empresas;

•       Etc.

Ou seja, está difícil contratar porque as empresas já estão usando o estoque de desempregados que no momento está muito baixo, em alguns casos, tão baixo quanto na Noruega. Aliado a esse fato, o descontentamento dos empregados.

Mas porque esse descontentamento? Para começar o  modelo mental de grande parte dos empresários ainda segue os preceitos de Taylor, Fayol e, claro, Ford. Basta abrir os jornais e ler: “Precisamos qualificar a mão de obra”; “Apagão da mão de obra”; “Está difícil  encontrar mão de obra qualificada” ou seja, o paradigma da mão de obra de Ford ainda está presente. Não custa nada lembrar que no início do século passado, as indústrias precisavam de executores robotizados para sua linha de montagem, daí o termo mão de obra, pois só eram necessárias as mãos dos trabalhadores.

O que pensar do uso dessa terminologia em plena era do capital humano? Na melhor das hipóteses retrata o inconsciente desses empresários.

Claro, existem diversos modelos mentais e comportamentais que auxiliam na insatisfação dos colaboradores, contudo, a adoção de estruturas hierárquicas típicas de 1900, excesso de restrições  provocadas pela burrocracia imperante, aliada a rotinas e processos pouco criativos conduzem ao estágio de desânimo. O que dizer então do constrangimento do colaborador que se vê controlado quando vai ao banheiro?

Se já está difícil contratar o capital humano, como fazer para MANTER seus colaboradores mais talentosos? Sim, são eles que as empresas estão procurando!   

O momento exige uma mudança de postura gerencial de forma a privilegiar os talentosos que entregam resultados.  Custa muito mais caro preparar um novo talento, do que manter a auto motivação de seus colaboradores atuais.

Ao invés de se preocupar com o apagão da mão de obra, talvez fosse mais prudente se concentrar no que fazer para RETER o melhor do capital intelectual de sua empresa.

Por isso creio que o grande desafio para 2011 será  RETER talentos.

Inteligência emocional no mundo N=1 e R=G

Inteligência Emocional no mundo N=1 e R=G

Positivamente uma grande transformação no mundo dos negócios está em andamento.

Por um lado, pesquisas indicam que a Inteligência Emocional é mais importante do que a Inteligência Racional, conforme artigo de Paula Dias, denominado Mens Sana. O artigo indica uma pesquisa cujos resultados podem ser sumarizados como segue:

• 75% Acreditam que a Inteligência Emocional é mais importante que a racional;
• 19% Acreditam que a Inteligência Emocional é tão importante quanto a Técnica;
• 6% Acreditam que a Técnica é mais importante que a Emocional.

Neste artigo Waleska Farias faz a seguinte observação “Na hora de contratar, a empresa quer saber como é o temperamento do candidato. Se interage, tem iniciativa e reage bem ao feedback”. Ou seja, comportamentos que refletem nossas atitudes.

Gostaria de lembrar aos leitores o olhar que mantenho sobre competência, que para mim pode ser sintetizada como CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes). Será que poderíamos associar a Inteligência Emocional a Atitude? Creio que sim, pois nossas atitudes refletem nossa Inteligência Emocional. Será que o Adriano do Flamengo, para não me estender na lista, seria contratado por uma empresa que adotasse essa percepção na seleção de seus candidatos? Creio que não.

Por outro lado, existe uma tendência defendida por Prahalad (2008 p. 10 a 27) que aponta o caminho para empresas inovadoras que querem se manter vivas nos próximos anos, o que ele chama de Princípios N=1 e R=G.

O Princípio N=1 indica que “O indivíduo situa-se no âmago da experiência. Se o lócus do valor se desloca de produtos e serviços para experiências, a criação de valor deve concentrar-se, quase por definição, em cada consumidor como indivíduo”. Assim, esse princípio vai além da customização em grande escala, ele considera a cocriação da experiência única de cada consumidor. Ou seja, você participa da criação do produto que você vai consumir. Esse pilar do novo mundo, parte da premissa de que as empresas precisam aprender a conhecer cada um de seus clientes, mesmo que ele seja um dos seus 100 milhões de clientes, e produzir uma experiência única (produto e/ou serviço) para cada um deles.

Já o “Princípio R=G refere-se à natureza da base de recursos de grandes empresas e ao aprendizado de como acessar recursos de alta qualidade a baixo custo.” Neste segundo pilar, onde R significa recursos e G, globais, as empresas não mais devem se concentrar na propriedade dos recursos e sim no acesso a eles, onde quer que eles estejam.

Um exemplo citado por ele é o do “iPod Fifth Generation, de 30 gigabytes. Os drives de disco são produzidos pela Toshiba; os módulos de display, pela Matsuchita e Toshiba, no Japão; a memora SDRAM, pela Sansung, na Coréia; e os processadores de vídeo, pela Broadcom, empresa americana. A montagem final do produto é feita por uma empresa de Taiwan, a Inventec, em suas instalações na China. A Apple declara com orgulho, no iPod, que ele é “projetado na Califórnia”. A Apple não fabrica o dispositivo nem cria o conteúdo, ou seja, as músicas que vende.(...) A Apple é, efetivamente, um modelo N=1 e R=G, que alavanca sua rede de recursos globais na cocriação de experiência singulares com cada um dos seus clientes”.

Para viver em um mundo vivo, onde as mudanças passaram a ser a normalidade e onde a tecnologia é volátil é preciso mais do que Conhecimento, reflexo da inteligência técnica, é preciso, também, de Habilidades, em seu sentido mais amplo, para colocar em prática os conhecimentos. Contudo, são as Atitudes dos colaboradores, reflexos de suas inteligências emocionais, que fazem a diferença no mundo N=1 e R=G.


Bibliografia

DIAS, Paula. Mens Sana: inteligência emocional passa a ser mais importante que conhecimento técnico. O Globo – Caderno Boa Chance de 16/05/10

PRAHALAD, C.K. e KRISHNAN, M.S. A Nova Era da Inovação: impulsionando a cocriação de valor ao longo das redes globais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008

Reologia no mundo corporativo

Veja o conteúdo da palestra para profissionais de RH e empresários, proferida no SESI NF em 24/03/10, com o seguinte tema: Reologia no mundo corporativo?
Para baixar os slides em PPS acesse o link abaixo.
http://www.4shared.com/file/248548612/ded7fb48/Reologia_no_mundo_corporativo_.html

Mc Ford T

Mc Ford T

No início do século XX, Henry Ford fez um grande sucesso com sua, ainda hoje utilizada, linha de montagem. Os carros passaram a ser produzidos muito mais rapidamente que nos concorrentes, contudo, todos os carros eram pretos com o pretexto da redução de custos. Sloan da GM assumiu a liderança produzindo carros com várias cores.

Em meados da década de 50, foi criado o Mc Donald, fruto da visão de Ray Kroc que propôs uma franquia do restaurante dos irmãos Dick e Maurice McDonald donos de uma casa super eficiente. O McDonald, nos formatos que conhecemos, chegou ao Brasil no final da década de 70. Como mérito o conceito de fila única e de linha de produção. Hoje é a maior cadeia de “restaurantes” do planeta, atendendo cerca de 18 bilhões de pessoas em todo mundo.

O modelo, idêntico ao de Henry Ford, se mostrou vigoroso e muitos empresários passaram a ser franqueados desse negócio. Muito bom comer uma batata frita com sabor muito parecido em qualquer parte do mundo. Contudo o mundo mudou e com essa mudança, mudaram, também, os hábitos alimentares.

A partir de meados dos anos 90 o conceito de inovação e sua aplicação subiram o pódio das organizações. Inovar é preciso, eis o mantram do século XXI. Com essa nova visão os próprios conceitos de marketing passaram a ser questionados.

As montadoras, ainda antes dos anos 90, passaram a criar um leque de opções de acessórios para escolha dos clientes. Um grande avanço: produzir em escala e personalizar o produto para o cliente. Eis o desafio da atualidade.

Recentemente tivemos um grande exemplo desse novo conceito em ação: o iGoogle. Milhões de pessoas possuem a opção de personalizar o buscador mais utilizado no mundo. Para quem não sabe, é possível personalizar o tema (que se altera ao longo do dia) e dos conteúdos que irão compor a “sua” página. O conceito: produzir em escala, de forma customizada e com controle dos custos, cada vez mais passa a ser aplicado. O consumidor de hoje é mais exigente e a inovação com vistas a fidelidade dos clientes, passa a ser o palco de batalha dos estrategistas de marketing.

Bem... o que será dos formatos de negócios baseados no Mc Ford T? Quem viver verá!