MULTIBLOQUEADORES À CRIATIVIDADE E A INOVAÇÃO
Meu trabalho é inspirar pessoas. É criar espaço para elas,
abrir clareiras criativas no meio da burocracia corporativa.
Steve Jobs
Neste capítulo vamos nos ater aos aspectos que cerceiam a criatividade e, consequentemente, a inovação. De nada adianta o processo visionário para ligar a ideia semente à inovação, se não conseguirmos eliminar os diversos fatores limitadores à criatividade existentes.
Antes de nos enveredarmos na selva dos multibloqueadores empresariais, talvez seja interessante analisar duas empresas líderes em seus segmentos que tratam esse assunto absolutamente de forma divergente: o Google (OLIVEIRA, 2010, p. 1 e COSTA, 2010, p. 32 a 43) e a Wal-Mart (GUROVITZ, 2005, p. 22 a 28).
A primeira, sonho de emprego da maioria dos jovens da geração Y, não encontra problemas com o uso das redes colaborativas, nem tão pouco com o cumprimento de horário por parte de por seus colaboradores. Segundo Matsuo (citado por Oliveira, 2010, p.1) “a produtividade não está atrelada ao “bater ponto””. O capital humano é muito valorizado e existe uma grande preocupação com o recrutamento e a retenção de talentos. O ambiente empresarial é descontraído, personalizável e possui ambientes que “fazem esquecer que se está em um escritório comercial” (COSTA, 2010, p. 32). Sua missão [1] “é organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal”. Fundada em 1998 por Larry Page e Sergey Brin, possui cerca de 20.000 colaboradores. É uma das empresas que mais cresce no mundo.
A segunda, Wal-Mart, foi criada em 1962 por Sam Walton (falecido em 1992). A sede da companhia é em Bentonville, uma pequena cidade do Arkansas com cerca de 26.000 habitantes. É a maior rede varejista do mundo com cerca de 1,7 milhão de funcionários e (em 2005) cerca de 300 bilhões de dólares em vendas anuais.
Para seus críticos, é símbolo de tudo que há de errado no capitalismo e na globalização. Uma corporação , que compra produtos a preço de banana em países asiáticos, compactuando com trabalho semi-escravo, para revendê-los garfando suculentas margens de lucro. Uma empresa com tentáculos gigantescos, capazes de destruir o pequeno comércio e de espremer cada centavo nas negociações com fornecedores, até levá-los à bancarrota. Um empregador cruel, que paga os piores salários do mercado, discrimina mulheres e minorias, desdenha planos de saúde e combate ferozmente os sindicatos (...). Um grupo de fanáticos moralistas, capazes de censurar CDs, filmes e livros, de proibir remédios legais – como uma versão da pílula do dia seguinte – e de tentar impor ao resto do planeta a cultura caipira do Meio-Oeste americano.
(GUROVITZ, 2005, p.23-24)
Os dois modelos de gestão, antagônicos entre si, nos levam a refletir sobre o sentido da existência dos modelos apresentados. O primeiro, de vanguarda, reflete parcela significativa do pensamento empresarial do autor. O segundo, apesar de produzir resultados financeiros excepcionais, não se alinha com nossos valores e percepções.
2.1. Modelos mentais antigos e limitadores
Antes de identificarmos os diversos bloqueadores decorrentes de nossos modelos mentais, vamos entender como funciona a nossa rede neural.
O cérebro humano é considerado o mais fascinante processador baseado em carbono existente, sendo composto por aproximadamente 10 bilhões neurônios. Todas as funções e movimentos do organismo estão relacionados ao funcionamento destas pequenas células. Os neurônios estão conectados uns aos outros através de sinapses, e juntos formam uma grande rede, chamada REDE NEURAL. As sinapses transmitem estímulos através de diferentes concentrações de Na+ (Sódio) e K+ (Potássio), e o resultado disto pode ser estendido por todo o corpo humano. Esta grande rede proporciona uma fabulosa capacidade de processamento e armazenamento de informação.
O sistema nervoso é formado por um conjunto extremamente complexo de neurônios. Nos neurônios a comunicação é realizada através de impulsos, quando um impulso é recebido, o neurônio o processa, e passado um limite de ação, dispara um segundo impulso que produz uma substância neurotransmissora o qual flui do corpo celular para o axônio (que por sua vez pode ou não estar conectado a um dendrito de outra célula). O neurônio que transmite o pulso pode controlar a freqüência de pulsos aumentando ou diminuindo a polaridade na membrana pós sináptica. Eles têm um papel essencial na determinação do funcionamento, comportamento e do raciocínio do ser humano. Ao contrário das redes neurais artificiais, redes neurais naturais não transmitem sinais negativos, sua ativação é medida pela freqüência com que emite pulsos, freqüência esta de pulsos contínuos e positivos. As redes naturais não são uniformes como as redes artificiais, e apresentam uniformidade apenas em alguns pontos do organismo. Seus pulsos não são síncronos ou assíncronos, devido ao fato de não serem contínuos, o que a difere de redes artificiais.
Os principais componentes dos neurônios são:
Os dentritos, que tem por função, receber os estímulos transmitidos pelos outros neurônios;
O corpo de neurônio, também chamado de somma, que é responsável por coletar e combinar informações vindas de outros neurônios;
E finalmente o axônio, que é constituído de uma fibra tubular que pode alcançar até alguns metros, e é responsável por transmitir os estímulos para outras células.
Uma observação importante: somos frutos dos registros realizados ao longo de nossas existências. Isso nos remete aos formatos dos multiestimuladores da criatividade que sempre nos fazem repensar de forma diferente daquela que estaríamos acostumados a fazer. Um bom exemplo é a técnica de Pensar em Liberdade (PL) onde somos instigados a pensar desordenadamente, a pensar misturando tudo, a pensar criticamente (de forma radical e destrutiva), a pensar de forma incoerente, a pensar fantasticamente, a pensar ativa/automaticamente. Imediatamente após esse exercício de desbloqueio passamos a expandir nossa mente no real e no possível através da análise das variáveis e ingredientes, do pensar em alternativas, identificar os impossíveis, transformar impossíveis em possíveis, criar porquês encadeados (onde identifica as razões e depois as contradiz) e, assim, libertando nosso cérebro dos registros anteriores, podemos pensar libertos de nossos conceitos preexistentes.
Convém ressaltar que “todo ser vivo dotado de um sistema nervoso é capaz de modificar o seu comportamento em função de experiências passadas. Essa modificação comportamental é chamada de aprendizado, e ocorre no sistema nervoso através da propriedade chamada plasticidade cerebral.”[3] Pensar em liberdade (PL) nos auxilia, rapidamente, a encontrar essa plasticidade e reeducar nosso pensar.
No capítulo IV – Preparando ambientes corporativos criativos e inovadores, vamos estudar como é possível pensar fora da caixa e modificar os modelos mentais tradicionais que não permitem realizar o salto quântico que levará as corporações ao mundo N=1 e R=G, conforme visto anteriormente.
Vejamos, portanto, alguns modelos mentais tradicionais e seus impactos nos colaboradores da organização:
1. Modelo mental antigo: “Precisamos manter um controle rigoroso sobre os custos”
Ações típicas desse modelo mental: conter salários, protelar melhorias no ambiente e evitar ações de ampliação no nível de serviços aos clientes.
Resultados: Colaboradores insatisfeitos, alto custo no futuro para atualizar o patrimônio da empresa e clientes buscando os concorrentes.
Ações típicas desse modelo mental: somente as ações tangíveis são observadas. Ações que ainda não conseguimos medir são descartadas. Um bom exemplo disso é: quanto vale a motivação dos colaboradores, ou seja, se não consigo medir o quanto a motivação produz em resultados, simplesmente não consigo gerenciar e, portanto, descarto. Será que ganhos, hoje, intangíveis não merecem nossa atenção? Certamente não foi esse o foco do guru da administração contemporânea.
Resultados: continuamos gerenciando empresas como se estivéssemos em 1900. Até quando elas irão sobreviver em um mundo mutante?
3. Modelo mental antigo: “É preciso gerenciar as metas pensando no horário dos funcionários”
Ações típicas desse modelo mental: se o funcionário atinge sua meta diária antes do horário previsto, deve continuar produzindo até que soe o apito da fábrica. Se por mais de uma vez ele terminar mais cedo, as metas devem ser revistas e ampliadas para que ele ocupe todo o seu tempo. O resultado final será um novo estudo de tempos e movimentos para determinar um novo patamar de metas.
Resultados: os colaboradores passam a realizar o trabalho sem nenhuma pressa, pois sabem que ela não vai beneficiá-los. Felizmente algumas empresas já descobriram que a administração por tempo de trabalho não leva a incremento de produtividade. Oliveira (2010) registra a fala de Deli Matsuo, Diretor de Recursos Humanos do Google América Latina, na Conferência Nacional de Gestão de Talentos 2010 “a produtividade não está atrelada ao “bater ponto””.
4. Modelo mental antigo: “Precisamos cumprir as metas de curto prazo”
Ações típicas desse modelo mental: controle rigoroso de custos, principalmente dos salários; falta de percepção da importância dos investimentos que venham a produzir resultados no curto e longo prazo; falta de modernização das máquinas e equipamentos; pressão excessiva e não compensatória nos colaboradores; extrair o máximo dos fornecedores.
Resultados: estresse nocivo à saúde dos colaboradores; envelhecimento de máquinas e equipamentos, reduzindo gradativamente a produção; insatisfação dos funcionários em face de não recompensa pelos esforços realizados; perda desnecessária de clientes e fornecedores.
5. Modelo mental antigo: “Redes colaborativas atrapalham a produtividade”
Ações decorrentes desse modelo mental: restringir e/ou controlar o acesso dos funcionários a essas redes; desenvolvimento de sites e blogs corporativos não alinhados como o mundo digital e com o novo perfil de consumidores; participação atabalhoada nas redes sociais, mormente pelo fato de querer se utilizar das mídias que mais crescem no mundo.
Resultado: Insatisfação dos funcionários, desagrado dos consumidores e ações inócuas e muitas vezes desastrosas no mundo virtual.
6. Modelo mental antigo: “A concorrência é nociva”
Ações decorrentes desse modelo mental: Foco exclusivo em ações que venham derrubar a concorrência. Disputas na propaganda, por preços e por qualidade. O mercado passa a ser enxergado como uma selva extremamente competitiva.
Resultados: A coopetição e a inovação aberta deixam de ser utilizadas, aumentando a dificuldade de produzir inovações. A cada dia as fusões estão mais presentes na vida empresarial fazendo como que, muitas vezes, os inimigos se tornem sócios. (FUSCO, 2010, p. 104). O mundo N=1 e R=G fica cada vez mais distante.
7. Modelo mental antigo: “O segredo é a alma do negócio”.
Ações decorrentes desse modelo mental: Muito semelhante ao anterior, às ações visam à manutenção de segredos industriais. Um grande exemplo é o Centro de Estilo da Fiat brasileira, único do gênero fora da Europa, onde “apenas 45 designers e engenheiros tem acesso ao galpão onde são desenhados os novos modelos da marca no país.” (AMORIM, 2010, p. 95) Contudo, são obrigados a deixar seus celulares e máquinas fotográficas do lado de fora das instalações, além de serem proibidos de comentar sobre os projetos com amigos e familiares.
Resultados: Pequena velocidade no lançamento de novos produtos e falta de aproveitamento dos recursos globais (R=G). Perda de mercado.
8. Modelo mental antigo: “O erro deve ser punido”
Ações de correntes desse modelo mental: Talvez esse modelo mental tenha em suas raízes o primeiro conceito de qualidade – fazer certo da primeira vez, conforme o especificado – ou seja, o zero erro. O fazer diferente do especificado, com habitualidade, resulta em punição que muitas vezes culmina na demissão do colaborador. Claro que um colaborador que erra sempre deve de alguma forma, receber um feedback e, posteriormente, ser punido. Para minimizar esse problema, muitas empresas adotam a famosa caixa de sugestões e creem que estão auxiliando a criatividade de seus colaboradores e reduzindo a possibilidade do erro dos seus subalternos. A busca pelo garantido e pelo sem risco é outra característica desse modelo mental. A questão é: será que errar eventualmente não é uma coisa saudável? A história de diversos inventores, pesquisadores e de empresários de sucesso está repleta de exemplos onde o erro, levou a uma mudança de conceito que tornou seu invento, sua pesquisa ou seu empreendimento um estrondoso sucesso. Para Nóbrega (2007, p.78) “sociedades não inovadoras tendem a se apegar ao certo, ao sem risco, ao garantido”.
Resultados: Como defesa, o colaborador se limita a realizar aquilo que é orientado a realizar, seguindo a receita previamente estabelecida para sua execução. Não correr riscos, certamente, será uma de suas táticas de sobrevivência. A auto desmotivação provavelmente será o estágio seguinte e, posteriormente seu desligamento das empresas.
Esses e outros modelos mentais merecem ser analisados com maior profundidade, tendo em vista o impacto que eles podem causar nas organizações. Trata-se de tema fértil e de grande alcance que carece de estudos.
2.2. Modelos comportamentais tóxicos e competitivos
Vamos nos aprofundar em alguns modelos comportamentais que fazem parte do dia a dia das organizações. Segundo o dicionário Aulete (op. cit.), comportamento significa “modo de agir, em geral ou em uma determinada situação; conduta”. Como podemos observar esse modelo difere dos modelos mentais em que pese serem bastante próximos. Muito provavelmente os comportamentos são oriundos dos modelos mentais de seus executores. Cabe destacar a percepção de que os comportamentos são fruto de nossos modelos mentais:
Peter Senge, um importante pesquisador da área, acredita que a base para a transformação das pessoas e, por consequência, sua adaptação ao trabalho em equipe, está na compreensão dos modelos mentais que cada indivíduo possui. O modelo mental é composto de aspectos biológicos, históricos e culturais e, além de ser único (individual), é ele que cria nossos valores e premissas. (...). A questão comportamental está diretamente relacionada aos modelos mentais. Se não mudarmos a nossa maneira de pensar, não mudaremos a forma de agir. O verdadeiro aprendizado se dá quando passamos a investigar nossa forma de pensar e descobrimos que as nossas verdades podem ser questionadas e transformadas pelas outras pessoas.
(VILAÇA,2008)
Vejamos alguns modelos comportamentais que interferem na criatividade e, consequentemente, no processo de inovação empresarial. A relação a seguir merece ser ampliada e aprofundada.
1. Chefes tóxicos: Para Bottoni (2009) um chefe tóxico é aquele contamina negativamente o ambiente de trabalho com seu comportamento. Também é conhecido como chefe tirano. Normalmente é ditatorial, culpa os outros pelos fracassos e está sempre de mau humor.
Ações típicas: ações incompatíveis com os valores das empresas; falta de respeito pela equipe; desrespeito as pessoas através de seu tom de voz, sua oratória; incapacidade de estimular o crescimento dos colaboradores; suas críticas não são construtivas; centralização excessiva; individualista; dificilmente atrai e retém os melhores talentos da empresa e, habitualmente, gerencia pelo medo. Para Gehringer (2008, p. 22) “É fácil reconhecer um chefe tirano. Difícil é conviver com ele. (...) é aquele que manda e desmanda. Que não ouve nem respeita ninguém. Que se irrita só com o fato de alguém esboçar uma opinião diferente. Que age como se fosse o dono de seus subordinados”.
Resultados: desmotivação e insatisfação da equipe; resultados duvidosos no longo prazo; falta de confiança dos pares e subordinados; cria um clima de excessiva competitividade. Segundo Bottini (2009) “as empresas ainda toleram pessoas com comportamento inadequado simplesmente porque elas entregam resultados no curto prazo”.
2. Workaholic: é o profissional viciado no trabalho. Normalmente é o primeiro a entrar no escritório e o último a sair.
Ações típicas: excessivo número de horas dedicado ao trabalho; falta de preocupação com a sua saúde e com a dos colaboradores; exige atitude semelhante de seus funcionários; estimula o crescimento profissional de outros que possuam características semelhantes a sua; dedica, mesmo fora do escritório, todo seu tempo ao trabalho; cabe ressaltar que “o excesso de trabalho foi o principal fator de estresse entre os profissionais brasileiros em 2009” . (TOZZI, 2010, p.29)
Resultados: Além de problemas de saúde, que podem afastá-lo do trabalho, esquecem que essa era a visão do mundo onde a “equação definidora era: preço = custo + margem (...). A equação de hoje é outra: valor = cliente + capital intelectual. Logo, a base para criação de valor são os ativos intangíveis, como capturar a inteligência dos colaboradores e as necessidades dos clientes”. (TEIXEIRA, 2010 p. 90) e nesse contexto é necessário um novo perfil profissional: o worklover.
3. Excesso de competitividade: É o profissional que não consegue viver longe da competição. Ele compete com tudo e com todos.
Ações típicas: Normalmente quer ser sempre o vencedor. Usa seu poder, com frequência, para destruir seus oponentes. Seu foco de negociação é o “ganha – perde”, ou seja eu ganho e você perde. Exige de sua equipe postura semelhante a sua. Valoriza apenas os funcionários altamente competitivos. Algumas vezes usa os ombros de seus pares (ou parceiros) como escada para o seu crescimento. Segundo Gurovitz (2005, p. 24), citando os críticos da Wal-Mart, ela “é o símbolo de tudo que há de errado no capitalismo e na globalização (...) compactuando com o trabalho semiescravo (...) é (capaz) de espremer cada centavo nas negociações com fornecedores, até levá-los à bancarrota”.
Resultados: Um colaborador (ou empresa) viciado em competição não consegue enxergar as oportunidades das fusões, da inovação aberta e da coopetição. Habitualmente o ambiente de trabalho é estressante e os colaboradores trabalham com receio de suas ações. Seu “oponente” na negociação, na primeira oportunidade, pode realizar manobras para vê-lo em situação desconfortável ou de queda.
4. Gestão não compartilhada: A delegação não faz parte de seu dia-a-dia. É o chefe que não sabe compartilhar.
Ações típicas: Pessoa altamente centralizadora, que não consegue delegar responsabilidades e autoridades para os seus colaboradores. É provável que por trás de um centralizador exista uma pessoa que não sabe trabalhar em time e que não acredita na capacidade de seus colaboradores. As decisões são tomadas por uma única pessoa que não sabe ouvir. Habitualmente não participa os resultados das reuniões, altera planos sem consultar seu criador e decide sem ouvir ninguém.
Resultados: Segundo Simões (2005, p. 57), “quando a empresa é pequena, o dono pode e deve controlar cada etapa do negócio. Mas, quando ela dobra de tamanho, centralizar o poder é um grande erro”. Um dos resultados mais comuns é a baixa taxa de retenção de talentos. Quase sempre é mal visto por seus funcionários que se sentem sem oportunidades para crescer e de participar das decisões que os envolvem.
5. Assédio Moral: Segundo define Hirigoyen, psiquiatra francesa e pioneira no estudo desse tema, citada por Khoury (2006) “assédio moral no trabalho (é) toda e qualquer conduta abusiva, manifestando-se sobretudo por comportamentos, palavras, sonalidade, à dignidade, à integridade física ou psíquica de uma pessoa, pôr em perigo seu emprego ou degradar o ambiente de trabalho”. Ou seja, é a exposição repetitiva e prolongada de situações constrangedores dos trabalhadores em uma empresa.
Ações típicas: Hirigoyen (KHOURY, 2006. p. 45-47) destaca as ações morais mais frequentes: Atentado às condições de trabalho ( é quando dificulta ou prejudica o desempenho do trabalho); Isolamento do trabalhador e recusa de comunicação direta ( o isolamento se dá de forma gradativa e o colaborador é privado de acesso a uma ferramenta importante para realização de seu trabalho); Atentado à dignidade do trabalhador (o trabalhador é rotulado por algum conceito pejorativo ou passa a ser criticado diante de seus colegas ou superiores); Violência verbal ou física (o colaborador passa a ter sua vida pessoal invadida e ridicularizada). Na mesma linha, podemos citar a tendência que algumas empresas estão adotando através da implantação de câmeras para vigiar as ações dos colaboradores. Finalmente a era dos “Charles Chaplin modernos”, caracterizado no filme Tempos Modernos, chega ao fim.
Resultados: Em decorrência da falta de condições de trabalho, o colaborador tende a se sentir incompetente, tendo em vista não conseguir realizar seus trabalhos adequadamente. O isolamento tende a expulsar, de forma velada, o colaborador da empresa ou, no mínimo, do setor por se sentir constrangido e relegado a um segundo plano. O atentado à dignidade abala a autoestima fazendo-o se sentir humilhado e discriminado. A violência verbal ou física com habitualidade passa a agir diretamente na saúde do trabalhador causando insônia, estresse, hipertensão arterial, abuso do álcool e, consequentemente, auto desmotivação e aumento de suas faltas. Contudo, são as ações judiciais aquelas que oferecem o maior risco institucional. No Brasil é prática comum à restrição ou limitação de tempo ao acesso ao banheiro ou beber café ou água, principalmente em confecções e empresas de telemarketing. O Tribunal Superior do Trabalho[5] acolheu, em 05/02/10, o pedido de ação de danos morais movida por uma funcionária de uma empresa de telemarketing que limitava em cinco minutos a ida ao banheiro. A empresa tinha como norma, além do tempo acima, que as demais idas ao banheiro deveriam ser justificadas. A empresa foi condenada a pagar R$ 10.000 (dez mil reais) a título indenizatório, tendo em vista que a juíza entendeu que tal fato feria a constituição nacional, pois, violava os direitos constitucionais da autora, bem como sua honra e a dignidade da pessoa humana. O número de ações envolvendo o assédio moral vem crescendo no Brasil, conforme pode ser visto no quadro 3 – Volume de Ações de Assédio Moral no Brasil.
Ano
|
2007
|
2008
|
2009
|
Até julho 2010
|
Volume
|
106
|
261
|
434
|
245
|
É provável que o incremento desse volume esteja ocorrendo pelo aumento da consciência do trabalhador brasileiro ou que aja certa banalização dessas ações, ou seja, qualquer deslize do empregador o empregado entra com uma ação de assédio moral.
6. Assédio Sexual: Segundo o Ministério do Trabalho e Emprego brasileiro o assédio sexual é a “abordagem, não desejada pelo outro, com intenção sexual ou insistência inoportuna de alguém em posição privilegiada que usa dessa vantagem para obter favores sexuais de subalternos ou dependentes”[7]. A lei brasileira de número 10.244 de 15 de maio de 2001 trata do assunto e o define como “Constranger alguém com o intuito de obter vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o agente da sua condição de superior hierárquico ou ascendência inerentes ao exercício de emprego, cargo ou função” (PINTO,2005). O assédio sexual, portanto, considera várias vertentes que podem ser resumidas como segue: não existe distinção entre o sexo do assediador ou assediado, assim, um ou outro pode ser do sexo masculino ou feminino ou ainda do mesmo sexo; habitualmente, contudo não obrigatoriamente, o assediador(a) possui algum tipo de ascendência sobre o assediado(a); o assédio pode ser explicito ou subliminar; face as suas características é de difícil julgamento por parte das autoridades competentes.
Ações típicas: um convite para o almoço ou jantar, fora do horário do trabalho; colocação em risco do emprego do(a) assediado(a), ação esta conhecida como assédio moral por chantagem ou ambiental; conversas e piadas maldosas; intimidação, onde as características do assediador estão em estreita ligação com seu comportamento agressivo. Assim, a obtenção de favores sexuais é execrável e punível pela legislação brasileira.
Resultados: o(a) assediado(a) pode recorrer a justiça propondo danos morais ou aos superiores pedindo a rescisão do contrato do trabalho do(a) assediador(a) por justa causa. O surgimento do estresse e de outras doenças também podem ser decorrentes dessa situação vexatória. A redução na produtividade, o aumento no nível de insatisfação no trabalho, auto desmotivação e, até, a perda do colaborador por demissão são resultados típicos da existência desse comportamento no ambiente de trabalho.
Cabe ressaltar que a resiliência, o equilíbrio, o autoconhecimento e a habilidade de negociação são sempre importantes para lidar com o assédio sexual e moral. Segundo Rodriguez (2006, p.10), em tradução livre pelo autor, “é a capacidade dos seres humanos de ressurgir a partir do caos e da desordem característicos das situações de adversidade.(...)” Corroborando Rodriguez (2006) e Correia (2008), Navarro (2006, p. 33) indica que o termo resiliência “deriva da física e significa que alguns materiais tendem acumular energia quando submetidos a um grande esforço, voltando ao seu estado original sem qualquer deformação”. Assim o ser humano possui resiliência quando assume sua capacidade de superação às pressões sofridas, retornando ao estado anterior ao do embate.
[1] Disponível em [Consultado em 12/07/2010]
[2] Disponível em [Consultado em 17/04/ 2008]
[3] Disponível em [Consultado em 18/01/2009]
[5] Justiça condena empresa que limitava ida ao banheiro. Disponível em . [Consultado em 08/02/2010]
[6] Humilhação no Trabalho. Disponível em< http://www.dalmoro.com.br/noticias/107> [Consultado em 26/08/2010], citando como fonte a Folha de São Paulo, por Bruna Borges, Cristiane Queiroz, e Roberto Heloani, de 09.08.2010
[7] Assédio Moral ou Sexual. Disponível em [Consultado em 25/08/2010]
